特許經營是持之有效的連鎖經營方式，麥當勞、7-11是其中的佼佼者。社會企業要迅速擴大，也可循「社會特許經營」（social franchising）途徑發展。這種模式既能夠擴大成功社會變革項目的規模，加盟的社會企業者又可以取得經營的知識和支持，減少獨自摸索的精力和時間。最重要的是，雙方擁有共同的社會目標，互相借力，在短時間內發揮社會效益。

　　英國已經有95個社會項目透過「社會特許經營」模式運作，其中最大的首推杜素信託（Trussell Trust）轄下的「食物銀行」（Foodbank）。

解先進社會隱患

　　歐洲最早的食物銀行是1984年在法國誕生，到2008年金融海嘯爆發時大行其道。之後各國經濟緊縮，人民手停口停，食物銀行如雨後春筍般發展。

　　
　　韓柏迪（Paddy Henderson）和他的妻子嘉露從英軍退伍後，立志為弱勢社群服務，雙雙在90年代初到亞美尼亞參與食物分派服務。到1996年，他們在保加利亞看到飢寒交迫的嬰兒，決心返回英國老家梳士巴厘巿，為這些露宿街頭的幼兒籌募經費。翌年，他們運用嘉露亡母Betty Trussell留下的7萬英鎊遺產，成立杜素信託，造福保國的幼兒。

　　一天，柏迪收到一名區內婦女要求食物的電話，啟發他們創建援助數以十萬計英國家庭的生命線。在連番研究下，柏迪發現國內的情況並不如想像中富裕，隱性飢餓（即營養素攝取不足或營養失衡）問題嚴重。為協助當地的低收入人士，柏迪在2000年在自家後院開辦了第一所「食物銀行」，發放緊急救濟食品。夫婦倆製作食物箱，內有10餐（即每天3餐加第四天早餐）的食物。為避免有人混水摸魚，他們訂下食物券制度，讓社工或福利機構先鑑定誰有燃眉之急，才向他們派發食物券，憑券領取食物箱。

　　「食物銀行」一開始即以社區為基礎，傳播包容和互助的理念，感動居民紛紛出錢出力當義工，把捐獻出來的食物分派給當區的人。柏迪重新釐定杜素信託的使命，除了保國的項目外，還要在全國每個市鎮成立食物銀行。夫婦倆在2004年開始教導其他社區營運「食物銀行」；在2006年隱退幕後，長居澳洲。

社會特許經營模式

　　往後十年，「食物銀行」以平均每星期開2至3間的速度增長。由於經濟緊縮，食品價格飆升，失業人數激增，公、私營機構紛紛取消多項福利和援助，令無數家庭陷入困局，愈來愈多人尋求食物援助。到2014年，全國已有420間分行、1000所分派中心和3萬名義工。

　　杜素信託是一個基督教慈善團體，透過教會和不同社區合作，提供有系統的義工培訓和指導，製作營運手冊，減低加盟機構的開創成本。信託總部致力推廣「食物銀行」的品牌，為加盟機構提供支援內容管理的網站、品牌資料、網上存貨控制系統、年度審計和質量保證流程。加盟機構則支付1500英鎊的一次性培訓費用和每年360英鎊作長期支援和推廣之用。信託總部還設計了一個網上數據收集系統，向加盟機構收集數據，用作趨勢分析和使用量評估。每家機構皆獨立運作，機構之間則互相交流和支援，形成一個強大的網絡。

　　據杜素信託現任主席莫基斯（Chris Mould）表示 : 「食物銀行」另一成功之處是與主流企業發展策略夥伴關係，令該行可用低成本、高效益的運作迅速擴展。其中主要的合作夥伴是連鎖超級巿場Tesco。該超巿旗下的2500間分店定期舉行食物募捐活動，呼籲顧客購買多點貨品，捐給「食物銀行」，並按捐獻總額補足30%的食物；又定期透過電視廣告呼籲市民參與善舉。這種互助互利的關係令Tesco贏得大批顧客的支持，而「食物銀行」則透過大企業的供應鏈擴大運作規模。

　　「食物銀行」全由義工運作，向學校、商業機構、教會和私人收集不易變壞的未過期食物，由義工分類和裝箱，再由前線專業人員分派食物券給有需要人士。每人不得連續三次拿取食物券，避免受惠者長期倚賴這項緊急解困措施。面臨嚴重危機的家庭可獲得清潔用品和生活必需品。杜素信託會轉介嚴重的個案給其他支援機構，為這些家庭提供福利諮詢、債務重組等方案，助他們盡早擺脫危機。

　　在2013年至2014年，有超過90萬人受惠於「食物銀行」，比2012年至2013年激增了163%。這個驚人的數字，促使國會討論日趨嚴重的貧窮問題。「食物銀行」的普及，充分反映了社會企業家的危機感和靈活運作，適時發揮作用，彌補了公共政策的不足。

蔡美碧
作者為仁人學社副主席
原文刊載於信報