經濟發展不一定令所有人受惠，事實剛好相反，貧富懸殊和不公平等現象充斥社會各階層。法國的社會企業運動由此應運而生，為社會的共同利益和發展包容性的經濟模式而發展開來。其中一位主要領袖為布尚克（Jean-Marc Borello），他創立了法國最大的社會企業，名為SOS集團（Groupe SOS），是社會經濟的先驅和創革者。

　　布尚克沒有優越的學歷，但擁有豐富的前線工作經驗。他18歲開始在社區中心工作，為低下階層的青少年提供服務，令他培養了卓越的人際技巧和濃烈的同情心。其後十多年，布尚克成為邊緣青少年的街頭導師，更令他深切體會到特殊社群的需求和福利政策的不濟。布尚克繼而為馬賽市巿長效力，並於1981年進入內政部工作，親身體驗複雜的官僚運作，同時也廣拓人脈關係。他於1984年成立「SOS戒毒服務」，為戒毒復康者尋找工作機會；第二年，他成立了「住屋和關懷機構」，為愛滋病人提供支援。

不一樣的社會創業家

　　為維持生計，布尚克當起一家經營酒店、餐廳及夜總會的機構的行政總裁，白天專注於社會事業，晚上則打理生意，練就了他的商業觸覺和管理技巧。到1994年，布尚克成立了「整合和替代方案」，主要為兒童和未成年人提供服務和保護。這三家機構成為了SOS的創始組織，於1995年合併成為SOS集團。同時，布尚克亦決定全職打理SOS，把它發展成為一家影響公共政策、僱用上萬名員工和影響百萬人的社會企業。

包容式的經濟模式

　　30多年來，法國歷屆政府的福利政策均由上而下，往往淪為政治注碼。制定政策的官員對弱勢社群的認識有限，不理解他們的長遠需求，流於片面和短視，推出的政策又層層疊疊，結果令社福機構提供同類的服務，互相競爭，而效果有限，徒浪費公款。這些由政府資助的機構，均不敵私營集團的競爭。

　　布尚克提出以全面的方法解決貧窮問題。事實上，健康、房屋、就業等問題環環相扣，是貧困人士難以解決的困擾。布尚克認為，最有效的方案是了解低收入人士的個別需要，為他們制定適合的服務，而不是一刀切的政策。SOS以迎合社會的基本需要為己任，從2000年起，在醫療、教育、就業、護老和房屋五方面不斷發展，逐年擴大服務範圍。2005年發展日託教育服務，為6歲至10歲的弱勢兒童提供教育和輔導，免得他們要在寄養中心生活。 SOS轄下有550套公寓，為邊緣人提供一個過渡性的居所。集團提供隔代住宿，為長者把房間租給有需要的年輕人，長者既可以有額外收入，又可以有人作伴。這些服務補救了政府緊急服務的不足，並為政府每年節省1000多萬歐羅。

控股公司模式

　　布尚克以私人企業發展的理念去擴大SOS的規模。從2002年起，集團以每年平均30%的速度增長，通過發展創新項目、收購和合併令SOS的服務多元化。有些收購把原來純商業的運作，改變成有社會影響的企業。例如集團收購了一間私家醫院，把它的運作扭轉，減低收費和盈利，注入社會目標。有些合併則把運作不濟的社企重新整頓，加強管理。在競投社會服務合約時，政府往往也傾向支持SOS。現在集團有45家社會企業和非牟利機構，僱用1.1萬多名員工。轄下在全國19個地區有330所設施，包括醫院、幼兒院、護老院、教育機構、廉價住房、戒毒中心和殘疾人士設施。2013年的營業額達5.6億歐羅，所有利潤都撥作儲備，或再投資在新項目上，受惠人士超過100萬。

　　集團以慈善控股公司模式管理旗下的企業，外表像一家大機構，內裏的社企創革者則可全情投入各自的運作。雖然組織龐大， 但控股公司有高效的管理結構，由一家中央服務公司為各子公司提供會計管理、財務融資、人力資源、宣傳籌款、法律諮詢等工作。整體而言，旗下的大、小社企可減省運作成本、資金等挑戰，並借助集團各方面的優勢而發展。主席布尚克的理念「不是要養一條巨鯨，而是創造一群活魚。」

　　SOS現協助巴西、首爾、美國加州和香港等地推動當地的社會創新。這種控股公司模式是否適合本地的社企發展呢？

 
蔡美碧
作者為仁人學社副主席
Ryyy1515@gmail.com
原文刊載於信報